Modulaire Gemeenschappelijke Regeling (MGR) - C Gewenste en feitelijke resultaten en verdeling van kosten en baten (2020)

From Dashboard samenwerking Wijchen

Modulaire Gemeenschappelijke Regeling (MGR)
C Gewenste en feitelijke resultaten en verdeling van kosten en baten (2020)

A
Basisgegevens
B
Contactgegevens
C
Resultaten
D
Kansen en risico’s
E
Governance
F
Proces
G
Bibliotheek

Jaar 2020

Jaren
voeg een voorgaand jaar toe (2016) Deze link opent een formulier waarin automatisch de gegevens van 2017 zijn ingevuld voeg een volgend jaar toe (2021) Deze link opent een formulier waarin automatisch de gegevens van 2020 zijn ingevuld

Motieven voor samenwerking

⧼Motief ambitieniveau⧽

  • Een hogere kwaliteit van uitvoering/ dienstverlening

⧼Motief efficientie⧽

  • Bedrijfseconomische schaalvoordelen realiseren
  • Voorkomen van dubbel werk

⧼Motief organisatorisch⧽

  • Professionaliseren van organisatie en/of bestuur
  • Beperken kwetsbaarheid van personele, financiële en andere middelen

⧼Motief hindervoorkoming⧽

  • Voorkomen dat partijen elkaar opzadelen met negatieve bijeffecten

⧼Motief maatschappelijk⧽

  • Vergroten van het probleemoplossend vermogen van de samenleving

⧼Motief uitbesteding⧽

  • Jezelf beperken tot kerntaken, zaken waar je zelf goed in bent

Motieven (eigen formulering)

Zoveel mogelijk uniform optreden naar werkgevers; Matchingsmogelijkheden voor werkzoekenden en werkgevers zijn beter

Aan motief beantwoord?

WerkBedrijf opereert op dat gedeelte van arbeidsmarkt waar een mismatch is tussen vraag en aanbod. Dit verschijnsel dat werkzoekenden in de bijstand niet passen op de vacatures, is zowel regionaal als landelijk te zien. De mismatch wordt versterkt door de voortschrijdende techniek, de flexibilisering van de arbeid en de upgrading van functies. Aan de andere kant wordt de groep mensen in de bijstand steeds moeilijker bemiddelbaar; arbeidsgehandicapten en statushouders stroomden de afgelopen jaren de bijstand in. De algemene (regionale) uitdaging de komende periode is om ook de groepen met een kwetsbare positie te laten profiteren van de economische groei en hen kansen te bieden op de arbeidsmarkt.

Bij haar oprichting heeft de MGR de taak gekregen om niet alleen een uitvoeringsorganisatie te zijn, maar ook een platform voor regionale afstemming en overleg. Dit betekent onder meer dat gesprekken worden gefaciliteerd tussen bestuurders over strategische thema’s en raadsbijeenkomsten worden georganiseerd.

IRvN ontwikkelt, beheert en exploiteert een bedrijfszekere en veilige ICT-infrastructuur voor de informatievoorziening van gemeenten tegen een afgesproken prijs en kosten. En daar waar gewenst inrichting en beheer van (gemeenschappelijke) informatiesystemen. De uitdaging van iRvN is om de deelnemende gemeenten te helpen om hun informatievoorziening “dichtbij te kunnen blijven organiseren”, zodat ze kunnen blijven ontwikkelen op weg naar een efficiëntere en digitale overheid.

Belangrijkste motieven: Vergroten van het ambitieniveau – bundelen van krachten, Efficiënter werken, Organisatorische voordelen, Zaken laten uitvoeren door een partner die dat beter of goedkoper kan

Beoogde resultaten
TOELICHTING
Prestatieladder.png

Samenwerken is geen doel op zich maar is gericht op het realiseren van resultaten. De Prestatieladder kan je helpen voor het benoemen van de resultaten waar het om te doen is (beoogde eindresultaten) en de tussentijdse resultaten of mijlpalen. Resultaten kunnen gaan over het inhoudelijke vraagstuk, over de prestaties in het proces, maar ook over de samenwerking met andere partijen. Hoe hoger op de ladder des te betekenisvoller of meer zingevend het resultaat!

Je kunt eventueel onderscheid maken naar beoogde resultaten van alle partners gezamenlijk(de gemeenschappelijke opgave) en naar specifieke doelen van de eigen gemeente.

600px

Inhoudelijke resultaten

De focus is primair gericht op de beoogde maatschappelijke effecten: wat zijn zichtbare of herkenbare gevolgen in de samenleving?

  • Bovenaan de ladder staat wat je wilt bereiken en meer naar de onderkant komt in beeld wat je hiervoor gaat doen en welke middelen je hiervoor over hebt. Je hebt een prestatie geleverd als je iets hebt gerealiseerd. Het beoogde resultaat is dan ook werkelijk bereikt (als gevolg van jouw inspanning) of dit nu gaat om het realiseren van het zingevend eindeffect of het werkelijk ter beschikking stellen van middelen.
  • Er is sprake van een ‘finale keten’: van middel, naar tussendoel tot einddoel. Bovenaan de ladder staat het zingevende einddoel, meer naar onderen gaat het om tussendoelen en aan de onderkant van de ladder gaat het om middelen.


Prestaties in het beleidsproces

Het gaat bij deze ladder om het succesvol voltooien van alle benodigde processtappen om tot de beoogde inhoudelijke resultaten te komen: welke stappen en 'tussentijdse producten' zijn nodig voor het realiseren van de gewenste maatschappelijke effecten?



Het is een prestatie om de stappen te zetten volgens een voorgeschreven procedure, maar ook om de stappen te nemen die in de gegeven situatie nodig zijn of zijn afgesproken. De prestaties in het beleidsproces zijn ingedeeld in prestaties die te maken hebben met het voorbereiden van besluiten, het nemen van besluiten en het uitvoeren van besluiten.

Samenwerkingsprestaties

Realisatie van veel opgaven vraagt samenwerking met andere partijen (‘intern’ of ‘extern’). Tot samenwerking komen gaat niet vanzelf – het realiseren van vruchtbare samenwerking al helemaal niet. Het realiseren van samenwerking is ook een resultaat. Het is ook een manier of een voorwaarde om tot realisatie van maatschappelijke effecten te komen: vanuit deze invalshoek staat coproductie aan de top van de ladder van samenwerking. We zien een aantal tussenstappen of prestaties voordat samenwerking tot coproductie leidt.


Tips

  1. Formuleer maatschappelijke effecten op een wijze die herkenbaar is vanuit de belevingswereld van diegene die bij de realisatie van de opgave betrokken zijn en diegenen op wie de opgave is gericht (bijvoorbeeld, bewoners, bedrijven en maatschappelijke organisaties). Ga het gesprek aan met de doelgroep zelf. Check bij hen of het effect hen aanspreekt en begrijpelijk is geformuleerd. Als dit niet zo is, kan het goed zijn dat je nog onvoldoende focus hebt. Wat willen we bijvoorbeeld realiseren als we zeggen dat we de maatschappelijke ondersteuning willen 'kantelen’?
  2. De Prestatieladder biedt een menukaart aan prestaties waarop je kunt sturen. Je kunt een goede mix van resultaten kiezen. Hoe dan ook is relevant dat je op een zingevend eindresultaat stuurt. Je kunt in aanvulling andere prestaties kiezen, bijvoorbeeld bepaalde middelen of maatregelen die belangrijk zijn en tevens als mijlpaal dienen. Zo kun je ook sturen op voortgang (Wat hebben we gedaan?).
  3. Formuleer de prestatie op een evalueerbare manier. Doe dit op een wijze dat je de kern van de zaak raakt: zicht op succes. Dat kan met een verhaal of kernboodschap als wenkend perspectief, een beeld of visualisatie, of een getal dat de kern raakt.


Kern (maximaal 500 tekens)

Het realiseren van een inclusieve arbeidsmarkt.

Realiseren van een bedrijfszekere en veilige ICT infrastructuur en een efficiëntere digitale overheid.

Platform voor samenwerking, afstemming en overleg.

Evaluatiecriteria waaraan je kunt zien of je succesvol bent
TOELICHTING
Evalueerbaar formuleren.png

Evalueerbaar formuleren betekent dat je de kern van de zaak raakt en dat je tussentijds en achteraf kunt nagaan of het resultaat is gerealiseerd. Hoe concreter je effecten benoemt, des te meer resultaatgericht je handelt. Juist door een resultaat heel concreet te formuleren is het ook evalueerbaar. Omgekeerd, als je evalueerbaar werkt, ben je ook meer resultaatgericht. Je hebt dan immers een concreter beeld van wat je wilt bereiken.

In de praktijk zien we vaak een voorkeur voor kwantitatieve maatstaven omdat die veel duidelijkheid bieden. Deze zijn vaak heel specifiek en meetbaar, maar het probleem is nogal eens dat ze niet de kern van de zaak raken. Wat betekent bijvoorbeeld de zelfredzaamheidsratio en wat zegt dit precies over de resultaten die een gemeente beoogt in het sociaal domein? Ook kunnen onbedoelde effecten optreden ('perverse effecten'). Denk bijvoorbeeld aan het oplossingspercentage van fietsendiefstallen. Door het ontraden van het afzien aangifte van een fietsendiefstal, kan het oplossingspercentage opgeschroefd worden.

Tips

  1. Formuleer een zingevende en wervende kernboodschap. Focus niet op bijzaken of randverschijnselen.
  2. Gebruik waar mogelijk en wenselijk zinvolle combinaties van beeld, verhaal en getal.
  3. Voorkom een selectieve blik. Kijk niet alleen naar zaken die je kunt meten of waarover je al gegevens hebt.
  4. Verlies je niet in de ‘hoe-vraag’. Als je niet helder hebt wat je wil bereiken, kan de hoe-vraag 'prematuur' zijn en tot verspilde energie leiden.
  5. Bepaal samen met coproducenten en gebruikers de criteria en het proces om te evalueren. Maak afspraken over evaluatieve gesprekken en samen bij sturen.
  6. Bepaal wie welke gegevens aanlevert voor een gedeelde informatiepositie.
  7. Pas op voor kwantitatieve maatstaven die niet de kern raken. Dat kan bijvoorbeeld gebeuren als je criteria kiest op grond van wat je 'min of meer gemakkelijk' kwantitatief kunt vaststellen. Het kan ook zijn dat je je laat leiden door beschikbare data, bijvoorbeeld aan de hand van generieke benchmarks.
  8. Creëer een open cultuur en een organisatie gericht op leren. Een organisatie waarin je je controleerbaar kunt opstellen. Focus op wat je wilt bereiken, stuur op resultaten die je belangrijk vindt. Zie dit los van verantwoording, de oorzaken en de 'schuldvraag'. Voorkom met andere woorden situaties waarin je expres 'vaag' formuleert om niet aangesproken te kunnen worden op de resultaten.

Een getal dat de kern raakt

Zie vraag 16: zijn de prestatiedoelen gehaald? Dat is de mate waarin bepalen of de MGR succesvol is geweest.

Kosten en baten: begroting en realisatie
Begroot:

De MGR bestaat uit de onderdelen WerkBedrijf, ICT en de platformfunctie. De financiéle inbreng van de deelnemende gemeensten bestaat uit: - inleg van de rijksmiddelen participatiebudget; - inleg van de rijksmiddelen van de sociale werkvoorziening - inleg van gemeentelijke middelen voor aanvulling op de sociale werkvoorziening - inleg van gemeentelijke middelen voor bestuurskosten en vastgoed

Feitelijk:

Zie onderdeel begroting

Inbreng middelen: Actuele waarde of omvang (in €)


Kosten (inbreng financiële middelen)

Waarde of omvang activa op basis van verkrijgingsprijs of vervaardigingsprijs.

Lopend jaar (2020)

Financiële middelen Begroot 2020 Feitelijk 2020 Begroot 2021
Partipatiebudget € 957000 € 933000 € 1163000
Wettelijke loonkostensubsidie € 232000 € … € 327000
Sociale werkvoorziening (rijkssubsidie) € 5057000 € … € 4816000
ICT (IRvN) € 992000 € … € 1068000
Vastgoed € 28000 € … € 22000
Bestuursondersteuning € 13000 € … € 13000
Arbeidsmatige dagbesteding/ op weg naar werk € 251000 € 232000 € 267000
TOTAAL € 7.530.000 € 1.165.000 € 7.676.000

Voorgaand jaar (2019)

Financiële middelen Begroot 2019 Feitelijk 2019 Begroot 2020
Arbeidsmatige dagbesteding € 251.000 € ... € 251.000
Bestuursondersteuning € 13.000 € ... € 13.000
ICT (IRvN) € 992.000 € ... € 1.068.000
Partipatiebudget € 957.000 € ... € 992.000
Sociale werkvoorziening (rijkssubsidie) € 5.057.000 € ... € 4.816.000
Vastgoed € 28.000 € ... € 22.000
Wettelijke loonkostensubsidie € 232.000 € ... € 327.000
TOTAAL € 7.530.000 … € 7.489.000

Twee jaar terug (2018)

Financiële middelen Begroot 2018 Feitelijk 2018 Begroot 2019
Arbeidsmatige dagbesteding € 251.000 € ... € 251.000
Bestuursondersteuning € 13.000 € ... € 13.000
ICT (IRvN) € 890.000 € ... € 992.000
Nieuw beschut werk € 46.000 € ... € 120.000
Partipatiebudget € 909.000 € ... € 957.000
Sociale werkvoorziening (aanvullende bijdrage Wijchen) € 599.000 € ... € 815.000
Sociale werkvoorziening (rijkssubsidie) € 4.571.000 € ... € 4.242.000
Vastgoed € 34.000 € ... € 28.000
Wettelijke loonkostensubsidie € 91.000 € ... € 112.000
TOTAAL € 7.404.000 … € 7.530.000




Feitelijke resultaten van de samenwerking

Inhoud

De ambities en opgaven voor 2019: 'WerkBedrijf' - Ondernemers verder binden en stimuleren: adviesrol verstevigen, ontwikkelen keurmerk voor inclusief ondernemen, - Verdiepen en intensiveren samenwerking in de keten van arbeid in de regio en zo meer inwoners naar werk of zinvolle dagbesteding leiden. Dit is de keten van zorginstellingen, afdelingen inkomen, vrijwilligerswerk tot en met regulier betaald werk. - Blijven inzetten op kansberoepen en kanssectoren met scholing en subsidies om mismatch terug te dringen en ook de groep met kwetsbare positie kansen te bieden - Werkzoekenden met arbeidsbeperking beter in beeld krijgen en aan het werk - Verder terugdringen doorstroom van WW naar bijstand in samenwerking met UWV - De beweging “van binnen naar buiten” in de SW intensiveren - SW-medewerkers aan het werk houden terwijl functies complexer worden De prestatiedoelstellingen zijn: - we leiden jaarlijks 1.100 mensen met een bijstandsuitkering naar werk. Met als resultaat dat zij geen uitkering meer nodig hebben. Hierbij komt nog de extra uitstroom als resultaat van de gerichte aanpak op de kansberoepen. - we leiden jaarlijks 900 mensen met een bijstandsuitkering naar parttime werk - Hiervan zijn 150 mensen met een arbeidsbeperking - Hiervan zijn 450 jongeren (jonger dan 27 jaar) dagbestedingsplek bieden. - In 2019 en verder is onze ambitie om nieuwe afspraken te hebben met de uitvoerders van de arbeidsmatige dagbesteding waardoor we meer kandidaten voor hetzelfde geld kunnen bedienen. - Toegevoegde waarde van € 7.587 per fte SW voor 2018 en 2019. Dit was € 7.127 in 2017 - Ziekteverzuim in 2018 realiseren van gemiddeld 15% . Het uiteindelijke doel is uit te komen in de buurt van het landelijk gemiddelde verzuimpercentage. Dat is momenteel 14%.

IRVN De IRvN zet in 2019 in op een verbeterde dienstverleningdoor de Servicedesk verder door te ontwikkelen. Ook vindt er een professionaliseringsslag plaats op het onderdeel beheer. Verder start vanaf 2019 de aanpassing van alle werkplekken met windows 10 en Office 2016 . Op het gebied van infomatiebeveiliging voert de IRVN tal van maatregelen door.

Proces

...

Samenwerking

...

Kern

...

Aandeel van de gemeente in de realisatie van de opgave
TOELICHTING

Samenwerking is het bundelen van krachten om gezamenlijke of eigen opgaven te realiseren. De vraag hier is welk aandeel de gemeente levert in de realisatie van deze opgave - dit ook in relatie tot het aandeel van andere samenwerkingspartners.

Vaak spelen bij samenwerking allerlei over verdelingsvraagstukken. Wie brengt wat in? Is dat evenwichtig en rechtvaardig? Dit kunnen ingewikkelde vraagstukken zijn, soms op basis van complexe verdeelsleutels. Verdeelvraagstukken komen nogal eens aan de orde in colleges en gemeenteraden, vanuit het beeld dat men zich tekort gedaan voelt, bijvoorbeeld aan de hand van uitspraken als:

    • ‘We betalen op basis van inwoneraantal, maar dat is niet evenwichtig. In gemeente X wonen veel meer inwoners die genieten van de resultaten dan in onze gemeente.’
    • 'We investeren in voorzieningen, zoals een theater en een ijshal. De inwoners uit de omringende gemeenten maken hier dankbaar gebruik van, maar deze gemeenten betalen niet mee aan het in stand houden van deze voorzieningen'.
    • ‘Onze organisatie investeert heel veel tijd aan werk- en projectgroepen. De andere partners zijn mondjesmaat aanwezig. Wij doen al het werk!’
Toelichting


Verdeelsleutel

Er is niet alleen sprakevan een verdeelsleutel. De ontvangen rijksbudgetten worden ingelegd. Daarnaast aanvullende gemeentelijke middelen over de verschillende modules ingelegd.

Evenwicht

Hoe is de feitelijke verdeling van kosten en baten over alle samenwerkingspartners?

Kosten: nog onbekend
Baten: nog onbekend
Schatting van het aandeel van de gemeente in de realisatie van de opgave - aan de hand van een percentage:

Retrieved from "http://wijchen.dashboardsamenwerking.nl/index.php?title=Sw-1365329984/C/2020&oldid=6028"