Instellingen

A
B
C
D
E
F
G

2. Onderwerpen

Algemene middelen
Algemene en bestuurlijke taken
Arbeidsmarkt
Bedrijfsvoering en facilitaire zaken
Beheer open ruimte
Bestuur en publieke dienstverlening
Belastingen
Buitenland / internationale betrekkingen / ontwikkelingssamenwerking
Cultuur
Duurzaamheid en energie
Economie
Financiën
Integratie, inburgering en vluchtelingen
Landbouw
Milieubeheer en afvalverwerking
Natuur
Onderwijs / jeugd / opvoeding
Ontwikkeling centrumstad
Openbare orde, veiligheid, hulpverlening (politie, brandweer, ambulance)
Openbare werken
Participatie en werkgelegenheid
Ruimtelijke Ordening
Sociale Zaken
Sport en bewegen
Toerisme, recreatie en evenementen
Verkeer en Vervoer
Visserij
Volksgezondheid
Volkshuisvesting
Wonen en leefomgeving
Zorg en welzijn

Aparte onderwerpen voor belangrijke subsidiepartners

3. Belangrijkheid

Duid hier waarom de samenwerking belangrijk is. Geef ook aan voor wie de samenwerking binnen het gemeentebestuur belangrijk is.

4. Verbonden partij

Is er sprake van een "verbonden partij"? Dat is een 'privaatrechtelijke of publiekrechtelijke organisatie' waarin de gemeente een 'bestuurlijk en financieel belang' heeft (volgens het Besluit Begroting en Verantwoording). Let op het gaat hier om de 'juridische definitie' van bestuurlijk en financieel belang. Feitelijk kan er wel sprake zijn dat een verband bestuurlijk of financieel belangrijk is - zie hiervoor ook het vorige punt "Belangrijkheid" (punt 3).

Heeft de gemeente bestuurlijk belang? Dit betekent “zeggenschap, hetzij uit hoofde van vertegenwoordiging in het bestuur hetzij uit hoofde van stemrecht.”

Heeft de gemeente financieel belang? Dat wil zeggen “een aan de verbonden partij ter beschikking gesteld bedrag dat niet verhaalbaar is als de verbonden partij failliet gaat onderscheidenlijk het bedrag waarvoor aansprakelijkheid bestaat indien de verbonden partij haar verplichtingen niet nakomt.”

5. Schaal

Instructie

Beschrijf de schaal waarop de samenwerking zich voltrekt. Kies één of meerdere mogelijkheden. Een combinatie is mogelijk! Bijvoorbeeld regionale en internationale samenwerking in een Euregio.

Toelichting

TOELICHTING

Lokaal:met inwoners/partners binnen de grenzen van de eigen gemeente.
Regionaal: met partners buiten de eigen gemeentegrens. Bijvoorbeeld met een aantal buurgemeenten, één of meer provincies, bedrijven in de omgeving van de gemeente.
Landelijk: samenwerking voor en met deelnemers uit het hele land.
Internationaal: samenwerking met buitenlandse partners, inclusief grensoverschrijdende samenwerking.

6. Samenwerkingspartners

Instructie

Partners

Gemeentes

Provincies

Noord-Brabant
Limburg
Zuid-Holland
Zeeland
Utrecht
Noord-Holland
Gelderland
Friesland
Overijssel
Flevoland
Groningen
Drenthe
Zeeland

Waterschappen

Waterschap Noorderzijlvest
Wetterskip Fryslân
Waterschap Hunze en Aa's
Waterschap Drents Overijsselse Delta
Waterschap Vechtstromen
Waterschap Vallei en Veluwe
Waterschap Rijn en IJssel
Hoogheemraadschap De Stichtse Rijnlanden
Waterschap Amstel, Gooi en Vecht
Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier
Hoogheemraadschap van Rijnland
Hoogheemraadschap van Delfland
Hoogheemraadschap van Schiland en de Krimpenerwaard
Waterschap Rivierenland
Waterschap Hollandse Delta
Waterschap Scheldestromen
Waterschap Brabantse Delta
Waterschap De Dommel
Waterschap Aa en Maas
Waterschap Limburg
Waterschap Zuiderzeeland
Waterschap Blija Buitendijks

7. Aard van de samenwerking

Wat is de aard van de samenwerking? Kies één of meerdere mogelijkheden.

TOELICHTING

Bij beleidsafstemming gaat het om het maken van afspraken om beleid beter op elkaar te laten aansluiten, voor gezamenlijk beleid dan wel ‘beleidsharmonisatie’. Ook kan het gaan om het ontwikkelen van een gemeenschappelijke visie of een strategie. Een voorbeeld van beleidsafstemming is het maken van afspraken over de realisatie van bedrijventerreinen.

TOELICHTING

Bij gezamenlijke uitvoering gaat het realiseren van een uitvoeringsorganisatie voor het uitvoeren van het beleid. Dit hoeft niet per se gepaard gaat met gemeenschappelijk beleid – er is voor de partners maatwerk mogelijk wat ze kunnen afnemen. Gezamenlijke uitvoering kan bijvoorbeeld vorm krijgen in een gemeenschappelijke sociale dienst. Partijen kunnen er ook voor kiezen het beleid gelijk te trekken. Er is dan ook sprake van ‘beleidsafstemming’ naast gemeenschappelijke uitvoering.

TOELICHTING

Bij het delen van hulpbronnen gaat het om samenwerking tussen partijen waarbij zij met behoud van een zelfstandige (politiek-bestuurlijke) organisatie hulpbronnen delen of organiseren. Deze hulpbronnen kunnen facilitaire zaken zijn en betrekking hebben op de zogenaamde PIOFACH taken (Personeel, Informatie, Organisatie, Financiën, Automatisering, Communicatie en Huisvesting). De hulpbronnen kunnen ook gaan om de deskundigheid en de inzet van beleidsmedewerkers. Delen van hulpbronnen vindt bijvoorbeeld ook plaats bij een regionaal informatie- of expertisecentrum (RIEC), of het veiligheidshuis. Ook het delen van hulpmiddelen als een brandweerkazerne en materiaal is een vorm van delen van hulpbronnen. Het kan een beperkte vorm van samenwerking zijn, bijvoorbeeld een gezamenlijke salarisadministratie. Maar ook een vergaande vorm van samenwerking, bijvoorbeeld één gezamenlijke ambtelijke organisatie voor meerdere gemeentebesturen. Bij het ‘delen van beleidsmedewerkers’ kan het bijvoorbeeld gaan om het gezamenlijk doorgronden van nieuwe wet- en regelgeving of het formuleren van beleidsalternatieven.

TOELICHTING

Bij een netwerk of platform gaat het vooral om ontmoeting, kennisdeling en informatie-uitwisseling. Denk aan het uitwisselen van ideeën, zicht krijgen op actuele ontwikkelingen, elkaar (beter) leren kennen, verkennen van kansen en mogelijkheden.

TOELICHTING

Instructie

TOELICHTING

(contactgegevens)

12

Ambtelijke accounthouders zijn gebruikers van de wikibase. Meer informatie over het aanmaken van gebruikerspagina's volgt nog.

Toelichting jarenoverzicht

TOELICHTING

13. Motieven voor samenwerking

Wat zijn mogelijke motieven? Wat moet de samenwerking brengen in vergelijking met de situatie /keuze dat je als gemeente het helemaal alleen doet?

Belangrijkste motieven (worden in het kernbeeld opgenomen)

Benoem de belangrijkste motieven. Deze worden in het kernbeeld opgenomen.

14 Aan motief beantwoord

Geef aan in hoeverre aan de motieven voor samenwerken beantwoord wordt. Brengt de samenwerking waarom het te doen was?

15. Beoogde opgave/doelen

Wat is gerealiseerd als de samenwerking succesvol is? Waar is het werkelijk om te doen?

Wat zie je dan? Wat heb je dan? Wat merkt de samenleving daarvan?

Geef de beoogde resultaten weer aan de hand van drie invalshoeken:

Inhoud: Wat zijn de beoogde inhoudelijke resultaten? Bij voorkeur in termen van maatschappelijke effecten. Wat merken de inwoners er van?
Proces: Wat zijn belangrijke mijlpalen in het proces?
Samenwerking: Wat wil je realiseren in de samenwerking?

Samenvatting voor het kernbeeld

Vat de kern van de beoogde resultaten samen. Pp een manier die begrijpelijk is voor bewoners, raadsleden en collegeleden. Deze samenvatting wordt zichtbaar in het kernbeeld.

TOELICHTING

Lange toelichting

TOELICHTING

Samenwerken is geen doel op zich maar is gericht op het realiseren van resultaten. De Prestatieladder kan je helpen voor het benoemen van de resultaten waar het om te doen is (beoogde eindresultaten) en de tussentijdse resultaten of mijlpalen. Resultaten kunnen gaan over het inhoudelijke vraagstuk, over de prestaties in het proces, maar ook over de samenwerking met andere partijen. Hoe hoger op de ladder des te betekenisvoller of meer zingevend het resultaat!

Je kunt eventueel onderscheid maken naar beoogde resultaten van alle partners gezamenlijk(de gemeenschappelijke opgave) en naar specifieke doelen van de eigen gemeente.

600px

Inhoudelijke resultaten

De focus is primair gericht op de beoogde maatschappelijke effecten: wat zijn zichtbare of herkenbare gevolgen in de samenleving?

Bovenaan de ladder staat wat je wilt bereiken en meer naar de onderkant komt in beeld wat je hiervoor gaat doen en welke middelen je hiervoor over hebt. Je hebt een prestatie geleverd als je iets hebt gerealiseerd. Het beoogde resultaat is dan ook werkelijk bereikt (als gevolg van jouw inspanning) of dit nu gaat om het realiseren van het zingevend eindeffect of het werkelijk ter beschikking stellen van middelen.
Er is sprake van een ‘finale keten’: van middel, naar tussendoel tot einddoel. Bovenaan de ladder staat het zingevende einddoel, meer naar onderen gaat het om tussendoelen en aan de onderkant van de ladder gaat het om middelen.

Prestaties in het beleidsproces

Het gaat bij deze ladder om het succesvol voltooien van alle benodigde processtappen om tot de beoogde inhoudelijke resultaten te komen: welke stappen en 'tussentijdse producten' zijn nodig voor het realiseren van de gewenste maatschappelijke effecten?

  Het is een prestatie om de stappen te zetten volgens een voorgeschreven procedure, maar ook om de stappen te nemen die in de gegeven situatie nodig zijn of zijn afgesproken. De prestaties in het beleidsproces zijn ingedeeld in prestaties die te maken hebben met het voorbereiden van besluiten, het nemen van besluiten en het uitvoeren van besluiten.

Samenwerkingsprestaties

Realisatie van veel opgaven vraagt samenwerking met andere partijen (‘intern’ of ‘extern’). Tot samenwerking komen gaat niet vanzelf – het realiseren van vruchtbare samenwerking al helemaal niet. Het realiseren van samenwerking is ook een resultaat. Het is ook een manier of een voorwaarde om tot realisatie van maatschappelijke effecten te komen: vanuit deze invalshoek staat coproductie aan de top van de ladder van samenwerking. We zien een aantal tussenstappen of prestaties voordat samenwerking tot coproductie leidt.

Tips

Formuleer maatschappelijke effecten op een wijze die herkenbaar is vanuit de belevingswereld van diegene die bij de realisatie van de opgave betrokken zijn en diegenen op wie de opgave is gericht (bijvoorbeeld, bewoners, bedrijven en maatschappelijke organisaties). Ga het gesprek aan met de doelgroep zelf. Check bij hen of het effect hen aanspreekt en begrijpelijk is geformuleerd. Als dit niet zo is, kan het goed zijn dat je nog onvoldoende focus hebt. Wat willen we bijvoorbeeld realiseren als we zeggen dat we de maatschappelijke ondersteuning willen 'kantelen’?
De Prestatieladder biedt een menukaart aan prestaties waarop je kunt sturen. Je kunt een goede mix van resultaten kiezen. Hoe dan ook is relevant dat je op een zingevend eindresultaat stuurt. Je kunt in aanvulling andere prestaties kiezen, bijvoorbeeld bepaalde middelen of maatregelen die belangrijk zijn en tevens als mijlpaal dienen. Zo kun je ook sturen op voortgang (Wat hebben we gedaan?).
Formuleer de prestatie op een evalueerbare manier. Doe dit op een wijze dat je de kern van de zaak raakt: zicht op succes. Dat kan met een verhaal of kernboodschap als wenkend perspectief, een beeld of visualisatie, of een getal dat de kern raakt.

16

Wat is tot nu toe feitelijk gerealiseerd? Welke resultaten levert de samenwerking daadwerkelijk op?

Baseer je antwoord op de ‘beoogde resultaten’.

De resultaten kun je langs drie invalshoeken beschrijven.

Inhoud: Wat zijn de feitelijke inhoudelijke resultaten? Bij voorkeur in termen van maatschappelijke effecten? (Wat merken de inwoners er van?)
Proces: Wat zijn belangrijke mijlpalen in het proces?
Samenwerking: Wat is gerealiseerd in de samenwerking?

Samenvatting voor het kernbeeld

Vat de kern van de feitelijk gerealiseerde resultaten samen - op een manier die begrijpelijk is voor bewoners, raadsleden en collegeleden. Deze samenvatting wordt zichtbaar in het kernbeeld.

17

Formuleer de beoogde resultaten heel concreet en evalueerbaar. Zo wordt helder wanneer de samenwerking succesvol is!

Gebruik zinvolle combinaties van beeld, verhaal en getal.
Raak de kern: bied zicht op een zingevend resultaat en formuleer bondig. Een evalueerbare formulering raakt werkelijk de kern van de zaak en gaat niet over bijzaken en ‘randverschijnselen’
Formuleer het resultaat zo specifiek mogelijk: het beoogde resultaat is concreet, eenduidig te interpreteren en helder afgebakend.
Maak het meetbaar: de maatstaf voor het resultaat is duidelijk. Voorkom een selectieve blik. Kijk niet alleen naar zaken die je kunt meten of waarover je al gegevens hebt.

Neem een tijdsbepaling op: het is duidelijk wanneer het beoogde resultaat is bereikt.

TOELICHTING

Evalueerbaar formuleren betekent dat je de kern van de zaak raakt en dat je tussentijds en achteraf kunt nagaan of het resultaat is gerealiseerd. Hoe concreter je effecten benoemt, des te meer resultaatgericht je handelt. Juist door een resultaat heel concreet te formuleren is het ook evalueerbaar. Omgekeerd, als je evalueerbaar werkt, ben je ook meer resultaatgericht. Je hebt dan immers een concreter beeld van wat je wilt bereiken.

In de praktijk zien we vaak een voorkeur voor kwantitatieve maatstaven omdat die veel duidelijkheid bieden. Deze zijn vaak heel specifiek en meetbaar, maar het probleem is nogal eens dat ze niet de kern van de zaak raken. Wat betekent bijvoorbeeld de zelfredzaamheidsratio en wat zegt dit precies over de resultaten die een gemeente beoogt in het sociaal domein? Ook kunnen onbedoelde effecten optreden ('perverse effecten'). Denk bijvoorbeeld aan het oplossingspercentage van fietsendiefstallen. Door het ontraden van het afzien aangifte van een fietsendiefstal, kan het oplossingspercentage opgeschroefd worden.

Tips

Formuleer een zingevende en wervende kernboodschap. Focus niet op bijzaken of randverschijnselen.
Gebruik waar mogelijk en wenselijk zinvolle combinaties van beeld, verhaal en getal.
Voorkom een selectieve blik. Kijk niet alleen naar zaken die je kunt meten of waarover je al gegevens hebt.
Verlies je niet in de ‘hoe-vraag’. Als je niet helder hebt wat je wil bereiken, kan de hoe-vraag 'prematuur' zijn en tot verspilde energie leiden.
Bepaal samen met coproducenten en gebruikers de criteria en het proces om te evalueren. Maak afspraken over evaluatieve gesprekken en samen bij sturen.
Bepaal wie welke gegevens aanlevert voor een gedeelde informatiepositie.
Pas op voor kwantitatieve maatstaven die niet de kern raken. Dat kan bijvoorbeeld gebeuren als je criteria kiest op grond van wat je 'min of meer gemakkelijk' kwantitatief kunt vaststellen. Het kan ook zijn dat je je laat leiden door beschikbare data, bijvoorbeeld aan de hand van generieke benchmarks.
Creëer een open cultuur en een organisatie gericht op leren. Een organisatie waarin je je controleerbaar kunt opstellen. Focus op wat je wilt bereiken, stuur op resultaten die je belangrijk vindt. Zie dit los van verantwoording, de oorzaken en de 'schuldvraag'. Voorkom met andere woorden situaties waarin je expres 'vaag' formuleert om niet aangesproken te kunnen worden op de resultaten.

18. Kosten en baten (begroting)

Preciseer de begrote bijdrage die de gemeente levert aan de samenwerking – indien van toepassing.

Staan tegenover deze bijdrage ook baten?

Geef inzicht in de begrote kosten.
Geef inzicht in eventuele begrote baten.

Samenvatting voor het kernbeeld

Vat de kern van de begrote kosten en baten samen - op een manier die begrijpelijk is voor bewoners, raadsleden en collegeleden. Deze samenvatting wordt zichtbaar in het kernbeeld.

19.

Preciseer de feitelijke bijdrage die de gemeente levert aan de samenwerking – indien van toepassing. Staan tegenover deze bijdrage ook baten?

Geef inzicht in de feitelijke kosten.
Geef inzicht in de feitelijke baten.

Samenvatting voor het kernbeeld

Vat de kern van de feitelijke kosten en baten samen - op een manier die begrijpelijk is voor bewoners, raadsleden en collegeleden. Deze samenvatting wordt zichtbaar in het kernbeeld.

20.

Hoe verhoudt de bijdrage van de gemeente zich tot die van de andere partners? Welke toegevoegde waarde breng je in – in vergelijking tot de andere partners in termen van tijd, geld, deskundigheid et cetera?

TOELICHTING

Samenwerking is het bundelen van krachten om gezamenlijke of eigen opgaven te realiseren. De vraag hier is welk aandeel de gemeente levert in de realisatie van deze opgave - dit ook in relatie tot het aandeel van andere samenwerkingspartners.

Vaak spelen bij samenwerking allerlei over verdelingsvraagstukken. Wie brengt wat in? Is dat evenwichtig en rechtvaardig? Dit kunnen ingewikkelde vraagstukken zijn, soms op basis van complexe verdeelsleutels. Verdeelvraagstukken komen nogal eens aan de orde in colleges en gemeenteraden, vanuit het beeld dat men zich tekort gedaan voelt, bijvoorbeeld aan de hand van uitspraken als:

- ‘We betalen op basis van inwoneraantal, maar dat is niet evenwichtig. In gemeente X wonen veel meer inwoners die genieten van de resultaten dan in onze gemeente.’
- 'We investeren in voorzieningen, zoals een theater en een ijshal. De inwoners uit de omringende gemeenten maken hier dankbaar gebruik van, maar deze gemeenten betalen niet mee aan het in stand houden van deze voorzieningen'.
- ‘Onze organisatie investeert heel veel tijd aan werk- en projectgroepen. De andere partners zijn mondjesmaat aanwezig. Wij doen al het werk!’

TOELICHTING

21. Risico’s van een samenwerking

Inventariseer welke risico's zich voordoen. Per risico kan je aangeven wat de aard van het risico is en wat de impact is als het risico ook werkelijk optreedt. De vraag is ook een inschatting te maken van de kans dat een risico zich voordoet.

Geef een toelichting/voorbeelden

Waaruit bestaat het risico en wat zijn de precieze oorzaken?
Wat zijn precies de gevolgen als het risico optreedt - wat is de impact?
Waarom is de kans van optreden bijvoorbeeld klein of juist groot?

Om te starten

Klik op de button Voeg een risicoanalyse toe

TOELICHTING

Aard van de risico's

Het gaat hier om (mogelijke) oorzaken die ervoor kunnen zorgen dat er negatieve gevolgen optreden.

Denk bij maatschappelijke risico’s aan economische ontwikkelingen, ontbreken van maatschappelijk draagvlak, maatschappelijke opvattingen, nieuwe spelers die risico’s meedragen, introductie van nieuwe wetgeving et cetera.
Denk bij financiële risico’s aan verlies op ingebracht kapitaal, rente, schadeclaims, open einde regelingen, faillissement et cetera.
Denk bij juridische risico’s aan nieuwe wetgeving, contractbeheer, onrechtmatig handelen et cetera.
Denk bij technische risico’s aan haperende oplossingen of systemen, zoals ICT.
Denk bij organisatorische risico’s aan uitval medewerkers, leiding, organisatiecultuur et cetera.

Impact

Bij de impact gaat het om de gevolgen voor de eigen gemeente. Hoe groter de schaal en des te ernstiger de consequenties des te groter de impact is.

Risico = Kans X Impact

Het risico is te zien als de kans dat de negatieve gevolgen zich voordoen maal de impact.

22. Strategische kansen die de samenwerking biedt

Inventariseer mogelijke kansen die de samenwerking voor de gemeente biedt – en die de gemeente kan verzilveren.

TOELICHTING

Wat zijn belangrijke mogelijkheden of en zekere of zeer waarschijnlijke voordelen van de samenwerking.Het kan hier om allerlei zaken gaan, bijvoorbeeld:

Verbinden van andere samenwerkingspartners.
Realisatie van politiek-bestuurlijke ambities of prioriteiten.
Leggen van koppelingen met andere samenwerkingsverbanden.
Realiseren van synergie.
Et cetera.

23.

Geef hier een aanduiding van de aard van het samenwerkingsverband: is er sprake van formele of informele samenwerking? Welke juridische vormgeving is van toepassing - gaat het om een publiek rechtelijk of een privaatrechtelijke samenwerkingsvorm?

TOELICHTING

Samenwerken via een gemeenschappelijke regeling (Wet gemeenschappelijke regeling)

Er zijn verschillende soorten gemeenschappelijke regelingen:

Een gemeenschappelijk openbaar lichaam is de zwaarste gemeenschappelijke regeling en heeft de status van een rechtspersoon. Deze vorm bestaat uit drie bestuursorganen: Algemeen Bestuur, Dagelijks Bestuur en voorzitter. Deelnemers kunnen taken en bevoegdheden aan het openbaar lichaam overdragen. Dit is een veel voorkomende vorm van publiekrechtelijke samenwerking.
Een gemeenschappelijk orgaan heeft een dagelijks bestuur en beschikt niet over rechtspersoonlijkheid. Overdragen van bevoegdheden is beperkt mogelijk en de samenwerking kan geen personeel in dienst nemen. Deze samenwerking wordt vooral ingezet als overlegorgaan.
Een centrumgemeente oefent taken en bevoegdheden uit voor andere gemeenten. Deze samenwerking heeft geen eigen bestuur.
Een bedrijfsvoeringsorganisatie wordt opgericht voor de behartiging van bedrijfsvoerings- of uitvoeringstaken. Deze vorm kent alleen een enkelvoudig bestuur: het dagelijks bestuur.
Een regeling zonder meer is de lichtste vorm zonder overdracht van taken of bevoegdheden. Alleen afspraken worden vastgelegd – meestal zonder juridische binding – onder noemers zoals een ‘overheidsconvenant’ of ‘bestuursakkoord’.

Samenwerken via een subsidierelatie

Subsidie is een bijzondere vorm van samenwerking. Deze valt niet onder de Wet gemeenschappelijke regeling maar de Algemene wet bestuursrecht. Onder subsidie wordt ingevolge artikel 4:21 lid 1 van de Awb verstaan: (1) de aanspraak op financiële middelen, (2) door een bestuursorgaan verstrekt (3) met het oog op bepaalde activiteiten van de aanvrager, (4) anders dan als betaling voor aan het bestuursorgaan geleverde goederen of diensten. Er zijn globaal twee varianten:

Niet afdwingbare subsidie: de subsidieontvanger krijgt een voorlopige aanspraak op middelen. Indien de ontvanger zich niet houdt aan bepaalde verplichtingen kan de gemeente de verleende subsidie lager of nihil vast stellen en betaalde voorschotten terugvorderen (art 4:21 Awb).
Afdwingbare subsidie: de gemeente kan ten behoeve van bijzondere belangen een prestatieplicht opleggen om de gesubsidieerde activiteiten daadwerkelijk uit te voeren door middel van een ‘uitvoeringsovereenkomst’ (art 4:36 Awb). Om die reden kan tevens sprake zijn van een ‘overheidsopdracht’.

TOELICHTING

Privaatrechtelijke samenwerkingsvormen

Naamloze en Besloten Vennootschappen zijn rechtspersonen. Deelnemers participeren door de inbreng van kapitaal en zijn daarmee aandeelhouders. Aandelen van een BV staan op naam en zijn niet verhandelbaar, aandelen van een NV zijn vrij verhandelbaar. De bestuursorganen zijn de Algemene Vergadering van Aandeelhouders voor belangrijke strategische beslissingen, het bestuur of de directie voor dagelijkse leiding. Er kan een Raad van Commissarissen zijn als de interne toezichthouder op het Bestuur/ Directie.
De Vennootschap onder firma is geen rechtspersoon en heeft geen organen zoals een bestuur of algemene vergadering van aandeelhouders. De vennoten zijn hoofdelijk aansprakelijk voor gemaakte schulden. Alle vennoten brengen iets in, kapitaal, arbeid of goederen. Een speciale vorm van de vof is de commanditaire vennootschap. Bij een cv wordt er onderscheid gemaakt tussen beherende vennoten die bevoegd zijn te handelen namens de vennootschap, en vennoten die slechts een financiële inbreng hebben. Deze laatste vennoten worden stille vennoten genoemd.
De stichting is een rechtspersoon en richt zich op realisatie van een (ideëel) doel. Winst mag niet uitgekeerd aan bestuurders of oprichters. Een stichting kent een bestuur bestaande uit voorzitter, secretaris en penningmeester. Er is geen controlerend mechanisme in de vorm van een vergadering van aandeelhouders of leden (zoals een vereniging). Wel kan een raad van toezicht worden ingesteld.
Een vereniging is een rechtspersoon en kent minimaal een algemene ledenvergadering en een bestuur. Eventueel kan een raad van toezicht of raad van commissarissen worden ingesteld.
Een coöperatie en onderlinge waarborgmaatschappij zijn speciale verenigingen. In de praktijk komen grofweg drie typen voor: (1) Bedrijfscoöperatie, de leden zijn zelf ondernemer en laten de coöperatie centraal een aantal diensten verzorgen. (2) Productiecoöperatie, de leden zijn tevens werknemer van de coöperatie. (3) Consumentencoöperatie, de leden kopen, door de coöperatie, centraal ingekochte goederen van deze coöperatie en verdelen het behaalde voordeel.
Bij een contract kan je bijvoorbeeld denken aan een commerciële transactie in de vorm van een opdracht voor werken, levering of dienstverlening. De omschreven prestaties in een contract zijn over en weer afdwingbaar.

TOELICHTING

Het gaat hier om samenwerking tussen publieke organisaties zonder dat dit een formele status heeft. Het kan bijvoorbeeld gaan om overleg tussen portefeuillehouders (informeel bestuurlijk overleg). Afstemming en kennisdeling tussen ambtenaren is een vorm van informeel ambtelijk overleg.

TOELICHTING

Het gaat hier om informele samenwerking van de gemeente met private partijen, bewoners, bedrijven, organisaties.

24. Overdracht van publieke taken of bevoegdheden

Heeft de gemeente bevoegdheden of taken gedelegeerd of gemandateerd aan de samenwerking? Om welke taken of bevoegdheden gaat het dan?

TOELICHTING

Delegatie

Delegatie en overdracht van bestuursbevoegdheden en regelgevende bevoegdheden vindt plaats door delegatie als bedoeld in artikel 10:13 Algemene wet bestuursrecht (Awb). Voor delegatie is een wettelijke grondslag vereist (artikel 10:15 Awb). Voor delegatie aan de bestuursorganen van een gemeentelijk gemeenschappelijk openbaar lichaam vormt artikel 30 lid 1 Wgr die wettelijke grondslag. Bij delegatie wordt niet alleen de bevoegdheid overgedragen maar komt de verantwoordelijkheid ook volledig bij de organen van het gemeenschappelijk openbaar lichaam te liggen. De overgedragen bevoegdheid wordt door het bestuur van het gemeenschappelijk openbaar lichaam zelfstandig en uit eigen naam uitgeoefend.

Mandaat

Mandaat als bedoeld in artikel 10:1 Algemene wet bestuursrecht (Awb) is de bevoegdheid om in naam van een ander te handelen en besluiten te nemen, maar zonder de daarbij horende verantwoordelijkheid. Bij mandateren worden geen bevoegdheden overgedragen. De mandaatgever blijft zelf bevoegd. Delegeren daarentegen betekent wel het overdragen van bevoegdheden, inclusief de verantwoordelijkheid. Een mandaatgever blijft bevoegd de gemandateerde bevoegdheid zelf te hanteren.

25. Vormen van samenwerking

Zijn er functionarissen die de gemeente vertegenwoordigen in de bestuursorganen van de samenwerking? Zo ja, wie en in welk orgaan?

Formeel, publiekrechtelijk

Gemeenschappelijk openbaar lichaam
Gemeenschappelijk orgaan
Centrumgemeenteconstructie
Bedrijfsvoeringsorganisatie
Regeling zonder meer (bijv. een bestuursakkoord)
Samenwerking via subsidierelatie met afdwingbaar resultaat
Samenwerking via subsidierelatie zonder afdwingbaar resultaat
Anders, namelijk

Formeel, privaatrechtelijk

Naamloze Vennootschap
Besloten Vennootschap
Vennootschap onder firma
Commanditaire vennootschap
Stichting
Vereniging
Coöperatie
Onderlinge waarborgmaatschappij
Contract
Anders, namelijk

Informeel, publiekrechtelijk

Informeel bestuurlijk overleg
Informeel ambtelijk overleg
Anders, namelijk

Informeel, privaatrechtelijk

Convenant, pact (publiek-privaat)
Informeel overleg (bijv. buurtoverleg / wijkoverleg / ondernemersoverleg)
Anders, namelijk

Organen vertegenwoordiging en zeggenschap

Voorzitter - als afzonderlijk bestuursorgaan (in geval van een openbaar lichaam)
Algemeen Bestuur (AB)
Algemene ledenvergadering (ALV) of Ledenraad
Algemene vergadering van aandeelhouders (AvA) of Algemene Vergadering
Dagelijks Bestuur (DB)
Directie, directieraad, directeur
Raad van Commissarissen (RvC)
Raad van Bestuur (RvB)
Raad van Toezicht (RvT)
Raad van Advies (RvA)
Bestuurscommissie
Toezichthoudend orgaan

26. Zeggenschap

Welke formele invloed heeft de gemeente in de samenwerking – indien van toepassing?

TOELICHTING

Denk bijvoorbeeld aan:

Eén stem per deelnemer – ‘one man, one vote’ (gelijkheidsbeginsel).
Aantal stemmen naar bijvoorbeeld het aantal inwoners of de omvang van de financiële bijdrage (proportionaliteitsbeginsel, gewogen stem).
Stemmen op basis van consensus (consensusbeginsel).
Een combinatie van bovenstaande.
Of iets anders....

27. Verdeling rollen, etc.

Beschrijft de onderlinge rol- en taakverdeling tussen de partners.

• Wat is de eigen rol- en taak?

• Welke rollen en taken vervullen de andere partners?

TOELICHTING

Wie doet wat? In een samenwerking kunnen allerlei rollen en taken verdeeld worden. Er zijn bijvoorbeeld financiers, uitvoerders, kennisleveranciers, een regisseur et cetera.

Bij een Centrumgemeenteconstructie kunnen deelnemende gemeenten allerlei taken onder brengen bij de centrumgemeente, die in opdracht van de andere gemeenten deze taken uitvoert. Daartoe verlenen de deelnemende gemeenten mandaat aan de centrumgemeente.

28. Aanvullende afspraken, procedures en instrumenten

Is sprake van aanvullende afspraken, werkvormen of instrumenten voor governance van de samenwerking? Welke?

TOELICHTING

Denk aan:

Tussentijdse evaluatie en monitoring.
Organiseren van werkbezoeken
Aanstellen van rapporteurs binnen de raad voor deze samenwerking.
Aanstellen van een bestuurlijke regisseur in het college.
Organiseren van gezamenlijke invloed pogingen met raden van andere gemeenten – zoals bij het afstemmen van zienswijzen.
Borging van de gemeentelijke eigenaarspositie.
Afspraken over informatievoorziening.
Onafhankelijk toezicht

29. Mogelijkheden en (financiële) consequenties voor beëindiging of uittreding

Wat zijn de mogelijkheden om de samenwerking te beëindigen of te verlaten? Wat zijn financiële en overige consequenties? Wat is hierover formeel geregeld?

30. Procesbalk

Wat zijn belangrijke momenten in het proces van samenwerking? Wat komt er op de raad en het college af? Wanneer komen de raad en het college in stelling?

TOELICHTING

Denk aan:

Informatiemomenten raad en/of college.
Sturingsmomenten raad en/of college.
Werkbezoeken.
Relevante bijeenkomsten voor raad en/of college.

TOELICHTING

31. Overig

Wat zijn overige relevante ontwikkelingen die nu of in de toekomst aandacht behoeven van de raad of het college?

32. Documenten

* Mogelijkheid om actuele documenten toe te voegen

Mogelijkheid te linken/ verwijzen naar documenten, bijvoorbeeld via een weblink
Denk aan: begroting, jaarverslag, tekst gemeenschappelijke regeling, statuten