Naam
Werkorganisatie Wijchen-Druten (i.o.)
afkorting: BVO Wijchen-Druten
Beschrijving
De gefuseerde ambtelijke organisaties van de gemeentes Wijchen en Druten
Onderwerpen
- Bedrijfsvoering en facilitaire zaken
Belangrijkheid
(1) Waarom is het belangrijk?
- Samenwerking biedt grote kansen.
- Er zijn veel (financiële) middelen mee gemoeid.
(2) Voor wie is het vooral belangrijk?
- Raad: politiek zeer belangrijk
- Raad: politiek belangrijk
- College: bestuurlijk belangrijk
- Ambtelijke organisatie
‘Verbonden partij’ ‘Verbonden partij’ volgens definitie in het Besluit Begroting en Verantwoording
(1) De gemeente heeft bestuurlijk belang.
“Zeggenschap, hetzij uit hoofde van vertegenwoordiging in het bestuur hetzij uit hoofde van stemrecht”.
(2) De gemeente heeft financieel belang.
“Een aan de verbonden partij ter beschikking gesteld bedrag dat niet verhaalbaar is als de verbonden partij failliet gaat onderscheidenlijk het bedrag waarvoor aansprakelijkheid bestaat indien de verbonden partij haar verplichtingen niet nakomt”.
Schaal van de samenwerking
Samenwerkingspartners
Gemeenten: Gemeente Druten
Aard van de samenwerking
Beleidsafstemming - Bij beleidsafstemming gaat het om het maken van afspraken om beleid beter op elkaar te laten aansluiten, voor gezamenlijk beleid dan wel ‘beleidsharmonisatie’. Ook kan het gaan om het ontwikkelen van een gemeenschappelijke visie of een strategie. Een voorbeeld van beleidsafstemming is het maken van afspraken over de realisatie van bedrijventerreinen.
Gezamenlijke beleidsuitvoering - Bij gezamenlijke uitvoering gaat het realiseren van een uitvoeringsorganisatie voor het uitvoeren van het beleid. Dit hoeft niet per se gepaard gaat met gemeenschappelijk beleid – er is voor de partners maatwerk mogelijk wat ze kunnen afnemen. Gezamenlijke uitvoering kan bijvoorbeeld vorm krijgen in een gemeenschappelijke sociale dienst. Partijen kunnen er ook voor kiezen het beleid gelijk te trekken. Er is dan ook sprake van ‘beleidsafstemming’ naast gemeenschappelijke uitvoering.
Delen hulpbronnen -
Netwerk of platform - Bij een netwerk of platform gaat het vooral om ontmoeting, kennisdeling en informatie-uitwisseling. Denk aan het uitwisselen van ideeën, zicht krijgen op actuele ontwikkelingen, elkaar (beter) leren kennen, verkennen van kansen en mogelijkheden.
Gewenste en feitelijke resultaten en verdeling van kosten en baten
Jaren
Motieven voor samenwerking
⧼Motief ambitieniveau⧽
- Meer doelen of doelen met een hogere kwaliteit realiseren
- Een hogere kwaliteit van uitvoering/ dienstverlening
⧼Motief efficientie⧽
- Bedrijfseconomische schaalvoordelen realiseren
- Voorkomen van dubbel werk
- Spreiden of delen van risico’s
⧼Motief organisatorisch⧽
- Professionaliseren van organisatie en/of bestuur
- Beperken kwetsbaarheid van personele, financiële en andere middelen
- Betere bereikbaarheid van personele, financiële en andere middelen
⧼Motief horizonverruiming⧽
- Herontdekken wat in het belang is van de gemeente
⧼Motief hindervoorkoming⧽
- Voorkomen dat partijen elkaar opzadelen met negatieve bijeffecten
⧼Motief maatschappelijk⧽
- Grotere verantwoordelijkheid en/of zelfredzaamheid van partijen in de samenleving
- Vergroten van het probleemoplossend vermogen van de samenleving
⧼Motief verantwoordelijkheid⧽
- Beter zicht krijgen op wat leeft in de samenleving
- Versterken van de directe democratie
Motieven (eigen formulering)
Een sterker bestuur door een intensieve samenwerking met Druten.
Belangrijkste motieven: Vergroten van het ambitieniveau – bundelen van krachten, Efficiënter werken, Organisatorische voordelen, Verruimen van de horizon, Faciliteren/ Stimuleren van maatschappelijk initiatief, Een sterker bestuur door een intensieve samenwerking met Druten.
Beoogde resultaten
Samenwerken is geen doel op zich maar is gericht op het realiseren van resultaten. De Prestatieladder kan je helpen voor het benoemen van de resultaten waar het om te doen is (beoogde eindresultaten) en de tussentijdse resultaten of mijlpalen.
Resultaten kunnen gaan over het inhoudelijke vraagstuk, over de prestaties in het proces, maar ook over de samenwerking met andere partijen. Hoe hoger op de ladder des te betekenisvoller of meer zingevend het resultaat!
Je kunt eventueel onderscheid maken naar beoogde resultaten van alle partners gezamenlijk(de gemeenschappelijke opgave) en naar specifieke doelen van de eigen gemeente.
Inhoudelijke resultaten
De focus is primair gericht op de beoogde maatschappelijke effecten: wat zijn zichtbare of herkenbare gevolgen in de samenleving?
- Bovenaan de ladder staat wat je wilt bereiken en meer naar de onderkant komt in beeld wat je hiervoor gaat doen en welke middelen je hiervoor over hebt. Je hebt een prestatie geleverd als je iets hebt gerealiseerd. Het beoogde resultaat is dan ook werkelijk bereikt (als gevolg van jouw inspanning) of dit nu gaat om het realiseren van het zingevend eindeffect of het werkelijk ter beschikking stellen van middelen.
- Er is sprake van een ‘finale keten’: van middel, naar tussendoel tot einddoel. Bovenaan de ladder staat het zingevende einddoel, meer naar onderen gaat het om tussendoelen en aan de onderkant van de ladder gaat het om middelen.
Prestaties in het beleidsproces
Het gaat bij deze ladder om het succesvol voltooien van alle benodigde processtappen om tot de beoogde inhoudelijke resultaten te komen: welke stappen en 'tussentijdse producten' zijn nodig voor het realiseren van de gewenste maatschappelijke effecten?
Het is een prestatie om de stappen te zetten volgens een voorgeschreven procedure, maar ook om de stappen te nemen die in de gegeven situatie nodig zijn of zijn afgesproken. De prestaties in het beleidsproces zijn ingedeeld in prestaties die te maken hebben met het voorbereiden van besluiten, het nemen van besluiten en het uitvoeren van besluiten.
Samenwerkingsprestaties
Realisatie van veel opgaven vraagt samenwerking met andere partijen (‘intern’ of ‘extern’). Tot samenwerking komen gaat niet vanzelf – het realiseren van vruchtbare samenwerking al helemaal niet.
Het realiseren van samenwerking is ook een resultaat. Het is ook een manier of een voorwaarde om tot realisatie van maatschappelijke effecten te komen: vanuit deze invalshoek staat coproductie aan de top van de ladder van samenwerking. We zien een aantal tussenstappen of prestaties voordat samenwerking tot coproductie leidt.
Tips
- Formuleer maatschappelijke effecten op een wijze die herkenbaar is vanuit de belevingswereld van diegene die bij de realisatie van de opgave betrokken zijn en diegenen op wie de opgave is gericht (bijvoorbeeld, bewoners, bedrijven en maatschappelijke organisaties). Ga het gesprek aan met de doelgroep zelf. Check bij hen of het effect hen aanspreekt en begrijpelijk is geformuleerd. Als dit niet zo is, kan het goed zijn dat je nog onvoldoende focus hebt. Wat willen we bijvoorbeeld realiseren als we zeggen dat we de maatschappelijke ondersteuning willen 'kantelen’?
- De Prestatieladder biedt een menukaart aan prestaties waarop je kunt sturen. Je kunt een goede mix van resultaten kiezen. Hoe dan ook is relevant dat je op een zingevend eindresultaat stuurt. Je kunt in aanvulling andere prestaties kiezen, bijvoorbeeld bepaalde middelen of maatregelen die belangrijk zijn en tevens als mijlpaal dienen. Zo kun je ook sturen op voortgang (Wat hebben we gedaan?).
- Formuleer de prestatie op een evalueerbare manier. Doe dit op een wijze dat je de kern van de zaak raakt: zicht op succes. Dat kan met een verhaal of kernboodschap als wenkend perspectief, een beeld of visualisatie, of een getal dat de kern raakt.
Inhoud
De beoogde inhoudelijke resultaten zijn vastgelegd in de 5 prestatieindicatoren (de zogenaamde 5 k's):
- verbeteren van de bestuurlijke Kracht van Wijchen en Druten in de regio;
- verhogen van de Kwaliteit van dienstverlening en bedrijfsvoering;
- verminderen van Kwetsbaarheid;
- verbeteren van Kansen voor medewerkers;
- verminderen en beheersen van Kosten.
Proces
Het bestuur rapporteert periodiek aan de gemeenteraad over de voortgang van de prestatieindicatoren.
Kern (maximaal 500 tekens)
Met de samenwerking willen we het volgende bereiken:
- een betere kwaliteit van dienstverlening;
- een sterkere invloed van de gemeente in de regio (meer bestuurskracht);
- meer kansen voor medewerkers;
- verminderen en beheersen van kosten;
- verminderen van kwetsbaarheid.
Evaluatiecriteria waaraan je kunt zien of je succesvol bent
Evalueerbaar formuleren betekent dat je de kern van de zaak raakt en dat je tussentijds en achteraf kunt nagaan of het resultaat is gerealiseerd. Hoe concreter je effecten benoemt, des te meer resultaatgericht je handelt. Juist door een resultaat heel concreet te formuleren is het ook evalueerbaar. Omgekeerd, als je evalueerbaar werkt, ben je ook meer resultaatgericht. Je hebt dan immers een concreter beeld van wat je wilt bereiken.
In de praktijk zien we vaak een voorkeur voor kwantitatieve maatstaven omdat die veel duidelijkheid bieden. Deze zijn vaak heel specifiek en meetbaar, maar het probleem is nogal eens dat ze niet de kern van de zaak raken. Wat betekent bijvoorbeeld de zelfredzaamheidsratio en wat zegt dit precies over de resultaten die een gemeente beoogt in het sociaal domein?
Ook kunnen onbedoelde effecten optreden ('perverse effecten'). Denk bijvoorbeeld aan het oplossingspercentage van fietsendiefstallen. Door het ontraden van het afzien aangifte van een fietsendiefstal, kan het oplossingspercentage opgeschroefd worden.
Tips
- Formuleer een zingevende en wervende kernboodschap. Focus niet op bijzaken of randverschijnselen.
- Gebruik waar mogelijk en wenselijk zinvolle combinaties van beeld, verhaal en getal.
- Voorkom een selectieve blik. Kijk niet alleen naar zaken die je kunt meten of waarover je al gegevens hebt.
- Verlies je niet in de ‘hoe-vraag’. Als je niet helder hebt wat je wil bereiken, kan de hoe-vraag 'prematuur' zijn en tot verspilde energie leiden.
- Bepaal samen met coproducenten en gebruikers de criteria en het proces om te evalueren. Maak afspraken over evaluatieve gesprekken en samen bij sturen.
- Bepaal wie welke gegevens aanlevert voor een gedeelde informatiepositie.
- Pas op voor kwantitatieve maatstaven die niet de kern raken. Dat kan bijvoorbeeld gebeuren als je criteria kiest op grond van wat je 'min of meer gemakkelijk' kwantitatief kunt vaststellen. Het kan ook zijn dat je je laat leiden door beschikbare data, bijvoorbeeld aan de hand van generieke benchmarks.
- Creëer een open cultuur en een organisatie gericht op leren. Een organisatie waarin je je controleerbaar kunt opstellen. Focus op wat je wilt bereiken, stuur op resultaten die je belangrijk vindt. Zie dit los van verantwoording, de oorzaken en de 'schuldvraag'. Voorkom met andere woorden situaties waarin je expres 'vaag' formuleert om niet aangesproken te kunnen worden op de resultaten.
Een goed voorstelbaar verhaal
Nog niet van toepassing vanwege ingangsdatum 1 mei 2018.
Kosten en baten: begroting en realisatie
Begroot:
De omzet van de WDW bedraagt € 30,4 mln. Hierin draagt Wijchen € 20 mln bij en Druten € 10,4 mln.
| Inbreng middelen:
|
Actuele waarde of omvang (in €)
|
Kosten (inbreng financiële middelen)
|
|
|
Waarde of omvang activa op basis van verkrijgingsprijs of vervaardigingsprijs.
|
Lopend jaar (2017)
|
| Financiële middelen
|
Begroot 2017
|
Feitelijk 2017
|
Begroot 2018
|
| € 20.043
|
€ …
|
€ …
|
€ …
|
| TOTAAL
|
…
|
…
|
…
|
Voorgaand jaar (2016)
|
| Bij dit jaar zijn geen gegevens ingevuld bij dit onderdeel
|
Twee jaar terug (2015)
|
| Bij dit jaar zijn geen gegevens ingevuld bij dit onderdeel
|
Feitelijke resultaten van de samenwerking
Inhoud
De WDW heeft nog geen concrete resultaten te presenteren, omdat de werkorganisatie eerst op 1 mei 2018 gestart is.
Aandeel van de gemeente in de realisatie van de opgave
Samenwerking is het bundelen van krachten om gezamenlijke of eigen opgaven te realiseren. De vraag hier is welk aandeel de gemeente levert in de realisatie van deze opgave - dit ook in relatie tot het aandeel van andere samenwerkingspartners.
Vaak spelen bij samenwerking allerlei over verdelingsvraagstukken. Wie brengt wat in? Is dat evenwichtig en rechtvaardig? Dit kunnen ingewikkelde vraagstukken zijn, soms op basis van complexe verdeelsleutels.
Verdeelvraagstukken komen nogal eens aan de orde in colleges en gemeenteraden, vanuit het beeld dat men zich tekort gedaan voelt, bijvoorbeeld aan de hand van uitspraken als:
- ‘We betalen op basis van inwoneraantal, maar dat is niet evenwichtig. In gemeente X wonen veel meer inwoners die genieten van de resultaten dan in onze gemeente.’
- 'We investeren in voorzieningen, zoals een theater en een ijshal. De inwoners uit de omringende gemeenten maken hier dankbaar gebruik van, maar deze gemeenten betalen niet mee aan het in stand houden van deze voorzieningen'.
- ‘Onze organisatie investeert heel veel tijd aan werk- en projectgroepen. De andere partners zijn mondjesmaat aanwezig. Wij doen al het werk!’
- Toelichting
- Verdeelsleutel
De verdeelsluetel bedraagt 65% Wijchen en 35% Druten. Een aantal kostenposten zijn buiten de verdeelsleutel gehouden, zoals de organisatiekosten van het sociaal domein en het groenbeheer.
- Evenwicht
Hoe is de feitelijke verdeling van kosten en baten over alle samenwerkingspartners?
Kosten: Zeer evenwichtig
Baten: Zeer evenwichtig
Schatting van het aandeel van de gemeente in de realisatie van de opgave - aan de hand van een percentage:
Risico's
Aard van de risico's
Het gaat hier om (mogelijke) oorzaken die ervoor kunnen zorgen dat er negatieve gevolgen optreden.
- Denk bij maatschappelijke risico’s aan economische ontwikkelingen, ontbreken van maatschappelijk draagvlak, maatschappelijke opvattingen, nieuwe spelers die risico’s meedragen, introductie van nieuwe wetgeving et cetera.
- Denk bij financiële risico’s aan verlies op ingebracht kapitaal, rente, schadeclaims, open einde regelingen, faillissement et cetera.
- Denk bij juridische risico’s aan nieuwe wetgeving, contractbeheer, onrechtmatig handelen et cetera.
- Denk bij technische risico’s aan haperende oplossingen of systemen, zoals ICT.
- Denk bij organisatorische risico’s aan uitval medewerkers, leiding, organisatiecultuur et cetera.
Impact
Bij de impact gaat het om de gevolgen voor de eigen gemeente. Hoe groter de schaal en des te ernstiger de consequenties des te groter de impact is.
Risico = Kans X Impact
Het risico is te zien als de kans dat de negatieve gevolgen zich voordoen maal de impact.
| De afgesproken prestaties niet of onvoldoende leveren
|
50% (mogelijk)
|
Middel
|
...
|
Extra middelen beschikbaar stellen
|
Niet afgedekt / Geen maatregelen
|
| Het draagvlak voor de WDW
|
25% (onwaarschijnlijk)
|
Hoog
|
...
|
Verantwoording via de reguliere P&C-cyclus
|
Gedeeltelijk afgedekt
|
Strategische kansen die de samenwerking biedt
- Lokaal:met inwoners/partners binnen de grenzen van de eigen gemeente.
- Regionaal: met partners buiten de eigen gemeentegrens. Bijvoorbeeld met een aantal buurgemeenten, één of meer provincies, bedrijven in de omgeving van de gemeente.
- Landelijk: samenwerking voor en met deelnemers uit het hele land.
- Internationaal: samenwerking met buitenlandse partners, inclusief grensoverschrijdende samenwerking.
- Een sterkere positie in en met de regio
- Een hogere kwaliteit van dienstverlening, voor èn met inwoners, ondernemers en instellingen
Governance van de samenwerking
Vorm van de samenwerking
Er is sprake van een bedrijfsvoeringsorganisatie
Samenwerken via een gemeenschappelijke regeling (Wet gemeenschappelijke regeling)
Er zijn verschillende soorten gemeenschappelijke regelingen:
- Een gemeenschappelijk openbaar lichaam is de zwaarste gemeenschappelijke regeling en heeft de status van een rechtspersoon. Deze vorm bestaat uit drie bestuursorganen: Algemeen Bestuur, Dagelijks Bestuur en voorzitter. Deelnemers kunnen taken en bevoegdheden aan het openbaar lichaam overdragen. Dit is een veel voorkomende vorm van publiekrechtelijke samenwerking.
- Een gemeenschappelijk orgaan heeft een dagelijks bestuur en beschikt niet over rechtspersoonlijkheid. Overdragen van bevoegdheden is beperkt mogelijk en de samenwerking kan geen personeel in dienst nemen. Deze samenwerking wordt vooral ingezet als overlegorgaan.
- Een centrumgemeente oefent taken en bevoegdheden uit voor andere gemeenten. Deze samenwerking heeft geen eigen bestuur.
- Een bedrijfsvoeringsorganisatie wordt opgericht voor de behartiging van bedrijfsvoerings- of uitvoeringstaken. Deze vorm kent alleen een enkelvoudig bestuur: het dagelijks bestuur.
- Een regeling zonder meer is de lichtste vorm zonder overdracht van taken of bevoegdheden. Alleen afspraken worden vastgelegd – meestal zonder juridische binding – onder noemers zoals een ‘overheidsconvenant’ of ‘bestuursakkoord’.
Samenwerken via een subsidierelatie
Subsidie is een bijzondere vorm van samenwerking. Deze valt niet onder de Wet gemeenschappelijke regeling maar de Algemene wet bestuursrecht. Onder subsidie wordt ingevolge artikel 4:21 lid 1 van de Awb verstaan: (1) de aanspraak op financiële middelen, (2) door een bestuursorgaan verstrekt (3) met het oog op bepaalde activiteiten van de aanvrager, (4) anders dan als betaling voor aan het bestuursorgaan geleverde goederen of diensten. Er zijn globaal twee varianten:
- Niet afdwingbare subsidie: de subsidieontvanger krijgt een voorlopige aanspraak op middelen. Indien de ontvanger zich niet houdt aan bepaalde verplichtingen kan de gemeente de verleende subsidie lager of nihil vast stellen en betaalde voorschotten terugvorderen (art 4:21 Awb).
- Afdwingbare subsidie: de gemeente kan ten behoeve van bijzondere belangen een prestatieplicht opleggen om de gesubsidieerde activiteiten daadwerkelijk uit te voeren door middel van een ‘uitvoeringsovereenkomst’ (art 4:36 Awb). Om die reden kan tevens sprake zijn van een ‘overheidsopdracht’.
.
Overdracht van publieke taken of bevoegdheden?
Delegatie
Delegatie en overdracht van bestuursbevoegdheden en regelgevende bevoegdheden vindt plaats door delegatie als bedoeld in artikel 10:13 Algemene wet bestuursrecht (Awb). Voor delegatie is een wettelijke grondslag vereist (artikel 10:15 Awb). Voor delegatie aan de bestuursorganen van een gemeentelijk gemeenschappelijk openbaar lichaam vormt artikel 30 lid 1 Wgr die wettelijke grondslag. Bij delegatie wordt niet alleen de bevoegdheid overgedragen maar komt de verantwoordelijkheid ook volledig bij de organen van het gemeenschappelijk openbaar lichaam te liggen. De overgedragen bevoegdheid wordt door het bestuur van het gemeenschappelijk openbaar lichaam zelfstandig en uit eigen naam uitgeoefend.
Mandaat
Mandaat als bedoeld in artikel 10:1 Algemene wet bestuursrecht (Awb) is de bevoegdheid om in naam van een ander te handelen en besluiten te nemen, maar zonder de daarbij horende verantwoordelijkheid. Bij mandateren worden geen bevoegdheden overgedragen. De mandaatgever blijft zelf bevoegd. Delegeren daarentegen betekent wel het overdragen van bevoegdheden, inclusief de verantwoordelijkheid. Een mandaatgever blijft bevoegd de gemandateerde bevoegdheid zelf te hanteren.
Delegatie of mandaat van taken/ bevoegdheden, welke?
Taken:
- Beleidsvoorbereiding
- Uitvoering van beleid
- Uitvoering van wettelijke regelingen
- Uitbesteden van werk aan derden en het toezicht hierop
- Handhaving (van wet- en regelgeving)
- Bedrijfsvoering (personeelszaken, informatie, juridische zaken, organisatie, financiën, administratie, communicatie e.d.)
- Toezicht op naleving van de Leerplichtwet 1969
Bevoegdheden:
- Nader te bepalen welke bevoegdheden de twee directeuren van de BVO krijgen
- De directie van de BVO mag leerplichtambtenaren en belastingambtenaren benoemen
- De werkorganisatie mag géén onroerend goed krijgen
Vertegenwoordiging in bestuursorganen
| Orgaan
|
Burgemeester
|
Wethouders
|
Raadsleden
|
Ambtelijk
|
| Algemeen Bestuur (AB)
|
J.Th.C.M. Verheijen
|
G.W.R. Gerrits
|
|
|
| Directie, directieraad, directeur
|
|
|
|
R. Boer
|
Zeggenschap
Orgaan
Aantal stemmen voor de gemeente
Totaal aantal
Eventuele toelichting
Denk bijvoorbeeld aan:
- Eén stem per deelnemer – ‘one man, one vote’ (gelijkheidsbeginsel).
- Aantal stemmen naar bijvoorbeeld het aantal inwoners of de omvang van de financiële bijdrage (proportionaliteitsbeginsel, gewogen stem).
- Stemmen op basis van consensus (consensusbeginsel).
- Een combinatie van bovenstaande.
- Of iets anders....
Algemeen Bestuur (AB)
2
4
Een voorstel wordt per unanimiteit aangenomen.
Afspraken, procedures en instrumenten
Denk aan:
- Tussentijdse evaluatie en monitoring.
- Organiseren van werkbezoeken
- Aanstellen van rapporteurs binnen de raad voor deze samenwerking.
- Aanstellen van een bestuurlijke regisseur in het college.
- Organiseren van gezamenlijke invloed pogingen met raden van andere gemeenten – zoals bij het afstemmen van zienswijzen.
- Borging van de gemeentelijke eigenaarspositie.
- Afspraken over informatievoorziening.
- Onafhankelijk toezicht
Toezichtarrangement: BASIS+
Het voorzitterschap rouleert tussen de beide burgemeesters per een periode van één jaar.
Mogelijkheden en (financiële) consequenties voor beëindiging of uittreding
Tekst regeling: Gemeenschappelijke Regeling Werkorganisatie Druten-Wijchen:
De uittredende deelnemer betaalt de kosten die de uittreding met zich brengt. De uittredingssom wordt door een bindend advies vastgesteld door een commissie van een drietal onafhankelijke deskundigen die wordt aangewezen door het bestuur. Het bestuur regelt de overige gevolgen van de uittreding.
Procesbalk
Raad
derde kwartaal van 2018
Rapportage over de burger- en ondernemerspeiling (nulmeting)
Relevante documenten
Bedrijfsplan WDW
Programmabegroting WDW 2019
Programmabegroting WDW 2020
Concept begroting 2022
